正道沧桑——记长春客运集团总经理王浩然

　　在长春，乃至吉林省，如今提起长春公路客运集团，可谓尽人皆知，好评如潮。但是，了解这家企业历史的人并不多。

　　1995年，作为国企的长春客运“四面楚歌”，火车提速、航空快捷、高速公路建设突飞猛进，国有、集体、个体商户纷纷加盟道路客运，抢夺道路客运这杯“羹”，在各路诸侯称雄的无情竞争中，长春公路客运公司市场份额跌落近一半。

　　那年，王浩然出任公司总经理，当时，他面临的是一个十分棘手的乱摊子,由于实行了站运分管，原有的站车联营的优势已不复存在，三分之二的营运车辆，已经到了报废的年限，内债外债高达6000多万元。员工人心思散，能者走，庸者靠，懒者泡，企业已濒临亏损边缘，他带领企业劈波斩浪，背水一战。

　　>

　　临危受命  果断改革

　　为了让企业置于死地而后生，他上任之后的第一把火，就点在了转变全体员工的思想观念上。国有企业的硬伤，就是员工的思想太陈腐、不解放。观念更新并非虚对虚，而是虚功实作。打破“大锅饭”、“铁饭碗”，劳动报酬加大向脏苦险累难岗位倾斜的力度。这些实打实凿的举措，使长春客运员工清醒了，“靠”没有出路，“混”要砸饭碗，只有敬业图强，奋发努力，企业与自己才会拥有美好明天。

　　他上任之后的第二把火，就是优化劳动组合。公司完善了单车定额承包责任制，新车购入的资金，由过去单位承担改为单位与承包者各负责一半，油耗维修费也改为承包车自理，实行了全员合同制，企业有权除名不称职的职工。原有的15个科室合并为10个，制编由82人缩减为69人。

　　改变观念天地宽，员工的观念更新了，企业焕发了活力，效益大增，财源管滚滚而来。

　　1997年，他点起了改革的又一把火，实行主副分离，副业向市场要效益。

　　在将近40年的传统机制中，企业员工已经形成了一种惯性，要改变员工背靠大树好乘凉的观念，难免遇到抵触情绪。王浩然带领企业坚持改革，毫不松动。

　　公司彻底改革旧的经营体制，建立起激励机制与约束机制相结合的全新经营体制。把公司下属的6个经营实体全部推向市场，经营部门都成为自负盈亏，独立承担各项成本、费用的经营实体。

　　1998年初，公司又把3个修理厂完全推入市场。让员工眼睛向外，广揽业务。3个修理厂实行了24小时优质服务。同年7月，修理厂又与光机学院联营，将高科技项目光处理引入汽车修理行业，延长了发动机使用寿命。这个高科技新项目不仅深受客户欢迎，而且创造了可观的经济效益，当年就实现了利润7万元。

　　>

　　两大战略  重领风骚

　　在市场竞争日趋白热化的今天，怎样把道路客运这块大蛋糕做大，怎样把流失的客流夺回来？怎样重振昔日“龙头老大”的雄风？王总经常谋划如何赢得这盘棋。他审时度势，果断地实施了两大战略，一是开发新线路，上马老线路。二是客车更新换代，高中档齐头并举。

　　线路对于道路客运企业是一笔巨大的无形资产，如今市场放开了，拥有了线路就等于拥有了不尽财源。经过考察，公司合理地安排线网布局，使通往各县区的线路与当地的线路相连接，形成了乡乡沟通的道路客运网。近年来，有一些客流量偏少的偏远老线路，成了无人肯上线运营的空白地段，王浩然看到了其中巨大的开发利用潜力，恢复了7条老线路。对于极难产生效益的线路，公司实行零效益运营，重在培育市场。通过不懈的努力，企业终于又发展成了吉林省客运龙头。